A revolução das plataformas: o segredo das maiores empresas do mundo

Alguns dos maiores negócios do século 21 tem uma coisa em comum: são construídos com base em plataformas que conectam dois lados do mercado - produtores e consumidores

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Em 2007, as cinco maiores produtoras de celulares do mundo (Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e LG) controlavam 90% dos lucros do setor. Foi nesse ano que a Apple, até então uma inofensiva empresa de computadores, introduziu o primeiro iPhone. Em 2015, ela já gerava, sozinha, 92% dos lucros globais dessa indústria.

Não foi só porque o design era mais bonito ou porque a galera gamou na Siri. (até porque né)

O domínio da Apple se deve ao seu modelo de negócios — um que acompanhou as transformações da época: diferentemente de suas concorrentes, a Apple rapidamente se tornou uma plataforma.

No quarto dia da Digital Product Week, Edson Rigonatti, sócio da Astella Investimentos, conta quais são as engrenagens necessárias para construir plataformas nos moldes de empresas como Airbnb, Uber e Amazon.

Empreendedor maestro

Segundo o professor de Harvard, autor e guru da Administração Michael Porter, existem três tipos de negócios. Para explicá-los, vamos imaginar que você seja um carpinteiro, buscando vender móveis de madeira.

A primeira opção é ter um negócio manual e, você mesmo, produzir e distribuir. Encontra a árvore, corta a madeira, leva para a oficina, talha a madeira, monta o móvel e vende para compradores da região.

O outro jeito, no formato industrial de pipeline, é contratar o fornecedor da madeira, trabalhá-la, construir o móvel e colocá-lo à venda em uma loja.

A terceira alternativa, mais escalável, é fazer disso uma plataforma. Ou seja, em vez de controlar a produção, orquestrá-la — organizando centenas de carpinteiros pelo mundo e concentrando o mesmo produto para venda.

O digital permite que plataformas sejam montadas em qualquer setor, mas elas sempre existiram. O mercadinho medieval era uma, por exemplo, assim como os bancos. Vamos dissecá-las para entendermos o que isso significa:

As engrenagens que fazem uma plataforma rodar

Ecossistema

O ecossistema é para a plataforma o que estoque e os fornecedores eram para o modelo industrial. Se como carpinteiro manual ou industrial você precisava de estoque de madeira, o estoque de uma plataforma seriam os carpinteiros.

Veja o caso da Amazon: leitores são compradores, editoras são os fornecedores. Mas em vez de possuir milhões de cópias de milhares de publicações espalhadas pelo mundo, o estoque é terceirizado. Os livros sequer deixam a editora antes da compra ser confirmada. A Amazon, portanto, é intermediadora.

No modelo mais antigo, se você quisesse fundar algo como o Uber e o Airbnb, seria impossível adquirir uma quantidade próxima de carros, casas, ou ter vínculos empregatícios com todas as pessoas que fazem parte desse ecossistema. Graças ao digital, empreendedores hoje podem atacar qualquer segmento que antes eram impenetráveis. E, eventualmente, todas as profissões vão estar, de forma ou de outra, inseridas em uma plataforma.

Efeito de rede

Já dizia a piada: o melhor vendedor da história foi aquele que vendeu o primeiro telefone, porque não havia ninguém com quem ele pudesse falar.

O efeito de rede faz com que plataformas capture mais valor conforme mais pessoas fazem parte dela. No caso da telefonia, ter 2 amigos com aparelhos é melhor que ter 0, 10 é melhor que 2, e 100 é melhor que 10, e assim sucessivamente.

Existem diferentes tipos de efeito de rede. O mais buscado é o efeito de aquisição de cliente, quando um ajuda a trazer o outro, que pode ser medido pelo índice de viralização:

Quantidade de usuários x Quantos convites por novos usuários cada um faz x Quantos convites enviados são aceitos por dia, semana ou mês.

Quando o resultado da equação é maior que 1, o crescimento acontece pelo efeito de rede. Quando menor, a empresa ainda está crescendo como indústria.

Gestão da liquidez

Para satisfazer as necessidades tanto de compradores quanto de vendedores, é preciso que eles estejam presentes na plataforma na mesma proporção. Quer dizer, não adianta ter mil móveis de carpintaria e ninguém disponível para comprar, ou ter cadeiras à venda mas só se cadastrarem pessoas que buscam mesas.

Encontrar esse equilíbrio não é nada fácil e nos leva de volta àquele questionamento que nos atormenta desde os tempos da pré-escola:

Quem vem primeiro, o ovo ou a galinha?

Guarde essa pergunta. Nós voltaremos com possíveis respostas mais adiante neste artigo.

Gestão da comunidade

Também chamado de community management (pelos mais hypes), ele acaba sendo um processo essencial para as plataformas. É como se juntássemos o RH com o controle de qualidade.

Claro, porque mesmo que ninguém na comunidade seja funcionário, ainda é necessário treiná-la para que a reputação da empresa seja mantida, afinal há muitas pessoas em contato com os clientes. O Airbnb, por exemplo, toma cuidado pra que quem alugue sua casa a limpe, ofereça wifi e outras amenidades básicas.

Por outro lado, um sistema de avaliação tanto das propriedades quanto dos hóspedes se encarrega da qualidade: a plataforma pode tanto dar destaque para os lugares mais bem avaliados quanto demover, nos rankings de busca, — ou até remover da plataforma — usuários que não se encaixam com contratos de boa hospitalidade ou ferem alguma política do Airbnb.

“Antes você era mal atendido num táxi ou restaurante e não tinha para quem reclamar”, diz Edson. “Quando plataformas estiverem bem permeadas na sociedade, o nível dos serviços tende a melhorar.”

Gestão do comportamento

Como garantir, depois de trazer compradores e vendedores, que o dinheiro vai entrar? E como evitar ou desincentivar que, depois que eles são apresentados, não vão eliminar a intermediação da plataforma para fazer negócios diretamente?

Tudo está na entrega de valor. Um teste para descobrir se ele está sendo criado é o chamado 20-20-20: para o comprador, o produto ou serviço deve ser 20% mais barato; já o vendedor precisa vender 20% a mais por causa da plataforma; e a empresa, por sua vez, fica com uma fatia de 20% das transações.

Além disso, é importante ser parte do fluxo de pagamento, ou seja, receber antes do comprador e pagar o vendedor. Mais que se posicionar como facilitador, dessa maneira a plataforma também se fortalece como mediador da confiança entre as partes.

Alta fragmentação

Um ambiente muito frutífero para o nascimento de plataformas são os segmentos que têm uma grande fragmentação da oferta e da demanda. Quanto mais segmentado, melhor. Assim, o negócio entra para agregar e organizar o mercado, com a oportunidade ainda de prover management services — os pedaços da atividade que não existiam antes nessa dinâmica.

Tamanho do mercado

Quando a Uber nasceu, a hipótese era a de que ela iria repor o mercado de táxi. De repente, além disso, a empresa trouxe mais gente que não pegava táxi antes, e mais condutores que antes não eram motoristas. Depois ainda deu um passo a mais e começou a entregar comida e mercadorias, algo que taxistas não faziam.

A Uber não só começou atuando em um grande mercado, como foi capaz de, a partir de um serviço primário, agregar outros serviços que expandiram esse mercado ainda mais.

Às vezes, atacar uma única indústria muito bem já pode ser bom o bastante. Mas é sempre relevante buscar caminhos para crescer nesse sentido. Ademais, o custo de expansão vai diminuindo ao longo do tempo, já que a lógica da plataforma já funciona.

Frequência de uso

Todo dia é melhor que um dia. “Se eu vou criar um produto, quero criar a pasta de dente. Quero criar algo que as pessoas vão usar todos os dias”, comenta Edson.

Um exemplo? Há pouco tempo, o Airbnb lançou o Experiences, que dá a oportunidade de moradores locais serem anfitriões de jantares, performances ou proverem serviços únicos. Enquanto estadias podem ser espaçadas, o Experiences aumenta a frequência de interação de viajantes e hosts com a plataforma.

Ovo ou galinha?

Voltamos à clássica pergunta. Quem vem primeiro para que seja possível gerar liquidez? Bom, depende do seu negócio. Há algumas estratégias possíveis para equilibrar sua oferta e demanda, e aqui apresentamos algumas delas:

Follow the rabbit

Consiste em lançar um lado da plataforma antes do outro. O HelpSaúde, por exemplo, queria ser uma plataforma de agendamento de consultas e, para isso, precisava de pacientes e de médicos. Sua estratégia foi montar um banco de dados com todos os profissionais e hospitais do Brasil e colocá-lo no ar. Quando um usuário buscava um médico no Google, o HelpSaúde geralmente aparecia entre os primeiros resultados. Com um número satisfatório de pacientes cadastrados, eles poderiam, enfim, abordar médicos e adicionar suas agendas ao site.

Piggyback

Por que não pegar carona com alguém? O caso mais clássico é o do Paypal: ele começou dentro do Ebay, como o meio de pagamentos oficial, e por isso não teve que escolher um dos lados para atacar primeiro. Depois que ganhou escala dentro do Ebay, pulou fora. A má notícia é que isso exige encontrar uma rede relevante já existente e fechar um grande deal — o que não é simples, tampouco impossível — até que se ganhe musculatura para seguir sozinho.

Semeadura

Se você está prestando um determinado serviço que ninguém mais oferece, pode ser que esteja começando bem — mas vai ser preciso criar esse mercado. Uma das formas observadas é a criação de um serviço “falso”, em pequena escala, até que ele vá ganhando tração. Por exemplo, a Task Rabbit, que hoje conecta oferta e demanda de mão-de-obra local variada, começou colocando anúncios em postes, com telefone para contato, e para cada ligação, encontrava uma pessoa que pudesse ajudar com a tarefa.

Âncoras

Baseia-se em trazer pessoas, compradores ou vendedores relevantes e influentes. A empreendedora da Beauty for Share, que reúne profissionais e aspirantes a profissionais do mercado de beleza, começou trazendo grandes maquiadores para a plataforma. Por causa deles, artistas, modelos e demais clientes também foram atraídos.

Evangelizador

É um influenciador prático: aquela pessoa que comprou o seu produto e vai trazer para perto sua própria rede. É como se um taxista virasse motorista da Uber e cadastrasse também seus clientes na plataforma.

Torre da igreja

Essa é uma estratégia geográfica: significa dominar uma pracinha e ficar muito conhecido nela, até chegar a hora de expandir. O Uber começou assim, com 3 CEPs em São Francisco, até se expandir pela Califórnia e pelos EUA — e é ainda dessa forma que ele conquista novas cidades pelo mundo. Da mesma maneira, o Facebook dominou Harvard, antes de se tornar conhecido em outras universidades, conquistar públicos além dos estudantes e se espalhar globalmente.

Vale a pena ser plataforma?

Tem muita coisa acontecendo, mas também tem muita coisa que falta. “Nessas horas acho que a realidade do Brasil ajuda, porque se tem tanta coisa para a gente arrumar, quer dizer que tem muita oportunidade”, diz Edson.

Naturalmente, plataformas exigem mais investimento de capital que outros modelos de negócio. Mas, ao mesmo tempo, as maiores plataformas que conhecemos hoje tiveram origem em modelos industriais, com pouca influência do digital. O crescimento pode demorar até 10 anos para ser tracionado, mas depois são grandes as chances dele ser exponencial. Edson complementa:

“Se você sente que está atrasado, pode ser que você faça melhor que quem já está fazendo. O first mover nem sempre sai na frente. O Facebook não foi a primeira rede social, foi a 15ª. O Google não foi a primeira ferramenta de busca, foi a 20ª. Se você trouxer mais valor para quem compra e quem vende, você vai dar certo.”

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A revolução das plataformas: o segredo das maiores empresas do mundo

by Kaique Paes tempo de leitura: 8 min
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